雖說(shuō)亞馬遜已等于2.5個(gè)沃爾瑪，貨架背后的故事仍耐人尋味
2018-02-26 09:19:00 查看：
新零售時(shí)代，沃爾瑪面臨持續(xù)增長(zhǎng)的困境。但是它貨架背后的秘密，依然能提供借鑒。
沃爾瑪最近日子很不好過(guò)。
2月20日，沃爾瑪發(fā)布的2018財(cái)年第四季度(2017年11月-2018年1月)財(cái)報(bào)，當(dāng)季凈利潤(rùn)21.75億美元，同比大跌42.1%；電商業(yè)務(wù)增速僅為23%，而上一季度為50%。當(dāng)天，沃爾瑪股價(jià)大跌10.18％至94.11美元，市值蒸發(fā)300多億美元。
如今，亞馬遜市值為7200多億美元，沃爾瑪市值為2700多億美元。就市值而言，亞馬遜相當(dāng)于兩半個(gè)以上的沃爾瑪。
相比之下，沃爾瑪中國(guó)的日子要好過(guò)一些。通過(guò)1號(hào)店入股京東以及隨后的增持，沃爾瑪已成為京東的第三大股東。2018財(cái)年第四季度沃爾瑪在中國(guó)的總銷售額增長(zhǎng)了4.1%。沃爾瑪中國(guó)還稱，2017年增長(zhǎng)的50%來(lái)自于電商的貢獻(xiàn)。
而沃爾瑪中國(guó)也在2月23日宣布換帥。沃爾瑪大賣場(chǎng)中國(guó)業(yè)務(wù)總裁陳文淵將于3月1日起升任沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官，并繼續(xù)向沃爾瑪全球執(zhí)行副總裁、沃爾瑪加拿大及亞洲區(qū)首席執(zhí)行官岳明德（Dirk Van den Berghe）匯報(bào)。
不管在什么時(shí)代，沃爾瑪?shù)墓适驴偸侵档米聊ァ?br />
1992年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓去世。一代零售大亨離世，當(dāng)時(shí)就有不少人斷言沃爾瑪百貨將難以為繼，打賭他建立的企業(yè)靈魂也將隨之改變。
這些擔(dān)憂不無(wú)道理，雖然公司的所有權(quán)自動(dòng)轉(zhuǎn)移給了其遺孀和兒女，但是山姆·沃爾頓的零售天賦，不可能轉(zhuǎn)移給家人。
面對(duì)無(wú)數(shù)唱衰沃爾瑪?shù)穆曇?，沃爾頓家族和接班團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守創(chuàng)始人建立的企業(yè)文化：三大信仰和十大法則，并大膽創(chuàng)新，加速開拓國(guó)際業(yè)務(wù)， 讓沃爾瑪10年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)5倍，并連續(xù)多年位居《財(cái)富》雜志500強(qiáng)企業(yè)榜單前列。
如今的商業(yè)環(huán)境與多年前相比，已然發(fā)生翻天覆地的變化。在新零售時(shí)代，沃爾瑪同樣面臨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)困境。而《忠于你的事業(yè)：沃爾瑪傳奇》一書記錄的沃爾瑪成長(zhǎng)故事，依然有值得借鑒的地方。當(dāng)然，我們也能從中發(fā)現(xiàn)一些沃爾瑪深陷陰霾的蛛絲馬跡。
作者：羅伯特·斯萊特
譯者：黃秀媛
中信出版社 2018年1月
小鎮(zhèn)出了零售大亨
山姆·沃爾頓堅(jiān)守以小鎮(zhèn)為中心開店，謹(jǐn)慎行事，低調(diào)經(jīng)營(yíng)，他喜歡與員工和顧客直接接觸。除了處理商店經(jīng)理、顧客、員工之間的和諧關(guān)系，其他的一切事務(wù)，例如物流、配送、技術(shù)等，在他眼里都是“必要的邪惡”。
其實(shí)年輕時(shí)的沃爾頓并不是一個(gè)保守的“吝嗇鬼”，他喜歡什么都向前沖，追求第一。1945年，27歲的沃爾頓向岳父借了2萬(wàn)美元，在阿肯色州紐波特開了一家加盟小店，之后又在小鎮(zhèn)上經(jīng)營(yíng)5美分和10美分廉價(jià)商店。這期間，他樂(lè)此不疲于說(shuō)服供貨商給予他最合適的價(jià)格，與顧客分享省下的成本。
鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)消費(fèi)者經(jīng)常為了省錢，大老遠(yuǎn)奔波到外地采購(gòu)。折扣商店興起后，山姆·沃爾頓篤定這并不是零售業(yè)的真正前途店。他要打造折扣連鎖店，通過(guò)直接從廠商大量進(jìn)貨，降低商品價(jià)格，提供天天平價(jià)的商品，而不只是在特定日子做促銷。
他不惜債臺(tái)高筑，于1962年成立沃爾瑪百貨折扣商店。
為了得到價(jià)格最低廉的商品，他駕著小貨車找供應(yīng)商，建立自己的配送系統(tǒng)；很愿意花功夫精挑細(xì)選開店地點(diǎn)和商品，免得選錯(cuò)浪費(fèi)錢。他唯恐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更低廉的價(jià)格，極其喜歡到商店視察，聆聽員工和經(jīng)理的意見。一旦發(fā)現(xiàn)其他商店提供更低的價(jià)格，他便直接指示商店經(jīng)理立馬降價(jià)。
他滿腦子只想降低成本，對(duì)不能夠讓顧客掏腰包買東西的做法看不順眼，公司同仁敦促他投資購(gòu)買新科技產(chǎn)品，他會(huì)皺眉頭。其實(shí)在“吝嗇”的背后，是他仰賴的做零售生意的三條基本信仰：尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越。
為了傳達(dá)他信仰的企業(yè)文化，讓購(gòu)物成為一種享受，打造賓至如歸的購(gòu)物體驗(yàn)，山姆·沃爾頓花更多時(shí)間泡在店里，與員工溝通交流。他還擬定了十大法則：1、忠于你的事業(yè)；2、與同仁共同分享利益，像伙伴一樣對(duì)待他們；3、激勵(lì)你的同仁；4、凡事與同仁溝通；5、感激同仁對(duì)公司的一切貢獻(xiàn)；6、慶祝每一次成功，從失敗中尋找樂(lè)趣；7、聽取同仁的意見；8、超出顧客的期望；9、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約成本；10、逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規(guī)。
山姆·沃爾頓去世的前一年，即1991年，沃爾瑪百貨已成為美國(guó)最大的零售企業(yè)。利潤(rùn)達(dá)到16億美元。他離開人世時(shí)，已經(jīng)是全球第二大富豪，沃爾瑪在美國(guó)40多個(gè)州有1700多家商店，在墨西哥擁有兩家商店，年?duì)I業(yè)額達(dá)438億美元。
管理團(tuán)隊(duì)接班，
10年間讓營(yíng)業(yè)額翻5倍
山姆·沃爾頓對(duì)于沃爾瑪?shù)闹匾燥@而易見，1992年他去世后，人們對(duì)于失去了創(chuàng)始人掌舵的沃爾瑪究竟會(huì)如何發(fā)展心中存疑。
這種擔(dān)心并沒(méi)有成為現(xiàn)實(shí)。
很多家族企業(yè)通常不會(huì)把公司控制權(quán)交給現(xiàn)有的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，而山姆·沃爾頓決定讓職業(yè)經(jīng)理人接班，由長(zhǎng)子繼任董事長(zhǎng)。在他因病逐漸退出管理業(yè)務(wù)之時(shí)，一些能干的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)就位。這些職業(yè)經(jīng)理人對(duì)山姆沃爾頓的經(jīng)營(yíng)理念了然于心，繼續(xù)發(fā)展他建立的企業(yè)文化。
新管理團(tuán)隊(duì)在遵循山姆·沃爾頓想法的同時(shí)，并不企圖模仿他本人的做法。他們?cè)趶?qiáng)調(diào)天天平價(jià)、親切周到服務(wù)的同時(shí)，實(shí)行更為大膽的擴(kuò)張政策。
敢于冒險(xiǎn)的首席執(zhí)行官格拉斯與團(tuán)隊(duì)建設(shè)了龐大的配送中心和高科技貨品追蹤系統(tǒng)，使商店通過(guò)衛(wèi)星聯(lián)機(jī)，與總部辦公室保持聯(lián)系，及時(shí)補(bǔ)充和添購(gòu)需要的存貨；積極開設(shè)并不斷增加購(gòu)物廣場(chǎng)數(shù)目；進(jìn)軍食品業(yè)務(wù)，提供一站式購(gòu)物服務(wù)，利用價(jià)格更便宜的食品吸引顧客上門，開拓雜貨零售業(yè)務(wù)。
山姆·沃爾頓去世三年后，沃爾瑪百貨銷售額達(dá)到近1000億美元。
并且，新的管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，與其按兵不動(dòng)，坐等對(duì)手搶占制高點(diǎn)，不如主動(dòng)出擊。因此他們把國(guó)際發(fā)展計(jì)劃列為必要戰(zhàn)略。
海外市場(chǎng)存在風(fēng)險(xiǎn)，面臨著運(yùn)輸、物流等技術(shù)限制，還面臨著如何把企業(yè)文化移植到當(dāng)?shù)氐奶魬?zhàn)。不同于在美國(guó)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)開店戰(zhàn)略，沃爾瑪百貨在中國(guó)的商店全部設(shè)在大城市，工作人員每天跑三趟市場(chǎng)了解價(jià)格，保證商店價(jià)格比露天市場(chǎng)便宜，強(qiáng)化天天平價(jià)的形象。
沃爾瑪百貨中國(guó)公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為，他們的中國(guó)業(yè)務(wù)能夠成功，最重要的原因是對(duì)企業(yè)文化的信仰——尊重個(gè)人。為了盡量縮短經(jīng)理人與員工之間的距離，他們鼓勵(lì)較為含蓄的中國(guó)員工向上司表達(dá)意見。
截止到2001年，沃爾瑪百貨在中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、日本、阿根廷、巴西，韓國(guó)等國(guó)家開設(shè)了1000多家商店，海外銷售額為350億美元。
同時(shí)，新的管理團(tuán)隊(duì)面臨著另一個(gè)艱難的決定：龐大復(fù)雜的業(yè)務(wù)使得溝通效率下降，他們必須下放權(quán)力給區(qū)域經(jīng)理等人，還要加強(qiáng)公關(guān)團(tuán)隊(duì)，人力資源團(tuán)隊(duì)，主動(dòng)與媒體溝通，做好人才儲(chǔ)備。
危機(jī)之中，重新定義沃爾瑪
在山姆文化經(jīng)歷第二代管理團(tuán)隊(duì)的科技和海外大冒險(xiǎn)后，業(yè)務(wù)加速增長(zhǎng)。2000年，第三代管理團(tuán)隊(duì)登場(chǎng)，他們對(duì)于公司的成長(zhǎng)沒(méi)有太多擔(dān)心。但是面對(duì)越來(lái)越龐大的機(jī)構(gòu)和組織，如何落實(shí)公司的企業(yè)文化，成了最大挑戰(zhàn)。
掌舵人李斯閣深知他不可能事無(wú)巨細(xì)，但他也喜歡到商店視察，只是將運(yùn)作細(xì)節(jié)留給經(jīng)理處理。比如不他會(huì)因?yàn)樯唐啡必浂?zé)備負(fù)責(zé)人，卻會(huì)因?yàn)樵诮Y(jié)賬時(shí)沒(méi)有聽到員工向顧客說(shuō)“多謝惠顧沃爾瑪百貨”而當(dāng)面指責(zé)。
雖然業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，但企業(yè)也存在一些陰影。沃爾瑪百貨在外界引起日益強(qiáng)烈的爭(zhēng)議。曾經(jīng)備受歡迎的沃爾瑪在進(jìn)入社區(qū)開店時(shí)，也遇到過(guò)當(dāng)?shù)鼐用窦案?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗議，認(rèn)為它威脅社區(qū)小店生存，讓后者無(wú)處謀生，以及NBC 電視欄目《dateline》對(duì)其海外市場(chǎng)雇傭童工的質(zhì)疑。
但是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，各種麻煩事兒繼續(xù)不斷出現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2005年至今，美國(guó)聯(lián)邦法院已經(jīng)受理了250件沃爾瑪員工對(duì)公司的起訴案件，絕大多數(shù)都和性別歧視和勞動(dòng)用工有關(guān)，沃爾瑪為此向員工付出的賠償金達(dá)到2.5億美元。李斯閣甚至被稱為“麻煩最多的CEO ”。
1999年，公司只有30名專用律師，2002年則增加至90人。李斯閣說(shuō)，沃爾瑪百貨不會(huì)積極試圖影響立法，但是現(xiàn)在也不得不關(guān)心政府事務(wù)，專注于損害我們或者顧客利益的立法上。
如何讓外界了解認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化，做一家令人尊敬的公司，管理團(tuán)隊(duì)中的強(qiáng)硬派與溫和派爭(zhēng)論不休。強(qiáng)硬派希望永遠(yuǎn)斷絕與媒體往來(lái)，溫和派則懷疑取消公關(guān)運(yùn)作能否拒絕一切負(fù)面影響。與其讓別人來(lái)評(píng)價(jià)沃爾瑪，不如以開放心態(tài)，自己來(lái)定義沃爾瑪是一家什么公司。
最終，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間辯論后，他們選擇主動(dòng)表達(dá)善意，積極參與社區(qū)事務(wù)，協(xié)助地方慈善活動(dòng)等，向各方展示企業(yè)公民的良好形象。
隨著國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張步伐的加快，沃爾瑪也越來(lái)越需要有合格的專業(yè)人才來(lái)主導(dǎo)其擴(kuò)張計(jì)劃。在人才儲(chǔ)備上，新一代管理團(tuán)隊(duì)促使各部門領(lǐng)導(dǎo)人多學(xué)習(xí)本身業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域，公司還加強(qiáng)了從外部招募人才的力度，從沃爾瑪?shù)囊恍└?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖到了不少高級(jí)管理人才。
即將升任沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官的新加坡人陳文淵就是其中之一。2017年4月1日，他加入沃爾瑪并負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪中國(guó)大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)。此前，陳文淵曾擔(dān)任臺(tái)灣麥當(dāng)勞總裁一職。
接下來(lái)，沃爾瑪可能還會(huì)承受更大的壓力。但也不都是壞消息。沃爾瑪美國(guó)門店2018財(cái)年第四季度的同店銷售額就增長(zhǎng)了2.6%，超過(guò)華爾街的預(yù)期。換句話說(shuō)，在如此龐大體量以及連續(xù)增長(zhǎng)的情況下，沃爾瑪仍對(duì)線下消費(fèi)者保持著吸引力。此外，沃爾瑪預(yù)計(jì)2019財(cái)年電商業(yè)務(wù)增速會(huì)回升，達(dá)到40%。
沃爾瑪?shù)墓适略诶^續(xù)。
沃爾瑪最近日子很不好過(guò)。
2月20日，沃爾瑪發(fā)布的2018財(cái)年第四季度(2017年11月-2018年1月)財(cái)報(bào)，當(dāng)季凈利潤(rùn)21.75億美元，同比大跌42.1%；電商業(yè)務(wù)增速僅為23%，而上一季度為50%。當(dāng)天，沃爾瑪股價(jià)大跌10.18％至94.11美元，市值蒸發(fā)300多億美元。
如今，亞馬遜市值為7200多億美元，沃爾瑪市值為2700多億美元。就市值而言，亞馬遜相當(dāng)于兩半個(gè)以上的沃爾瑪。
而沃爾瑪中國(guó)也在2月23日宣布換帥。沃爾瑪大賣場(chǎng)中國(guó)業(yè)務(wù)總裁陳文淵將于3月1日起升任沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官，并繼續(xù)向沃爾瑪全球執(zhí)行副總裁、沃爾瑪加拿大及亞洲區(qū)首席執(zhí)行官岳明德（Dirk Van den Berghe）匯報(bào)。
不管在什么時(shí)代，沃爾瑪?shù)墓适驴偸侵档米聊ァ?br />
1992年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓去世。一代零售大亨離世，當(dāng)時(shí)就有不少人斷言沃爾瑪百貨將難以為繼，打賭他建立的企業(yè)靈魂也將隨之改變。
這些擔(dān)憂不無(wú)道理，雖然公司的所有權(quán)自動(dòng)轉(zhuǎn)移給了其遺孀和兒女，但是山姆·沃爾頓的零售天賦，不可能轉(zhuǎn)移給家人。
面對(duì)無(wú)數(shù)唱衰沃爾瑪?shù)穆曇?，沃爾頓家族和接班團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守創(chuàng)始人建立的企業(yè)文化：三大信仰和十大法則，并大膽創(chuàng)新，加速開拓國(guó)際業(yè)務(wù)， 讓沃爾瑪10年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)5倍，并連續(xù)多年位居《財(cái)富》雜志500強(qiáng)企業(yè)榜單前列。
如今的商業(yè)環(huán)境與多年前相比，已然發(fā)生翻天覆地的變化。在新零售時(shí)代，沃爾瑪同樣面臨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)困境。而《忠于你的事業(yè)：沃爾瑪傳奇》一書記錄的沃爾瑪成長(zhǎng)故事，依然有值得借鑒的地方。當(dāng)然，我們也能從中發(fā)現(xiàn)一些沃爾瑪深陷陰霾的蛛絲馬跡。
作者：羅伯特·斯萊特
譯者：黃秀媛
中信出版社 2018年1月
小鎮(zhèn)出了零售大亨
山姆·沃爾頓堅(jiān)守以小鎮(zhèn)為中心開店，謹(jǐn)慎行事，低調(diào)經(jīng)營(yíng)，他喜歡與員工和顧客直接接觸。除了處理商店經(jīng)理、顧客、員工之間的和諧關(guān)系，其他的一切事務(wù)，例如物流、配送、技術(shù)等，在他眼里都是“必要的邪惡”。
其實(shí)年輕時(shí)的沃爾頓并不是一個(gè)保守的“吝嗇鬼”，他喜歡什么都向前沖，追求第一。1945年，27歲的沃爾頓向岳父借了2萬(wàn)美元，在阿肯色州紐波特開了一家加盟小店，之后又在小鎮(zhèn)上經(jīng)營(yíng)5美分和10美分廉價(jià)商店。這期間，他樂(lè)此不疲于說(shuō)服供貨商給予他最合適的價(jià)格，與顧客分享省下的成本。
鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)消費(fèi)者經(jīng)常為了省錢，大老遠(yuǎn)奔波到外地采購(gòu)。折扣商店興起后，山姆·沃爾頓篤定這并不是零售業(yè)的真正前途店。他要打造折扣連鎖店，通過(guò)直接從廠商大量進(jìn)貨，降低商品價(jià)格，提供天天平價(jià)的商品，而不只是在特定日子做促銷。
他不惜債臺(tái)高筑，于1962年成立沃爾瑪百貨折扣商店。
為了得到價(jià)格最低廉的商品，他駕著小貨車找供應(yīng)商，建立自己的配送系統(tǒng)；很愿意花功夫精挑細(xì)選開店地點(diǎn)和商品，免得選錯(cuò)浪費(fèi)錢。他唯恐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更低廉的價(jià)格，極其喜歡到商店視察，聆聽員工和經(jīng)理的意見。一旦發(fā)現(xiàn)其他商店提供更低的價(jià)格，他便直接指示商店經(jīng)理立馬降價(jià)。
他滿腦子只想降低成本，對(duì)不能夠讓顧客掏腰包買東西的做法看不順眼，公司同仁敦促他投資購(gòu)買新科技產(chǎn)品，他會(huì)皺眉頭。其實(shí)在“吝嗇”的背后，是他仰賴的做零售生意的三條基本信仰：尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越。
為了傳達(dá)他信仰的企業(yè)文化，讓購(gòu)物成為一種享受，打造賓至如歸的購(gòu)物體驗(yàn)，山姆·沃爾頓花更多時(shí)間泡在店里，與員工溝通交流。他還擬定了十大法則：1、忠于你的事業(yè)；2、與同仁共同分享利益，像伙伴一樣對(duì)待他們；3、激勵(lì)你的同仁；4、凡事與同仁溝通；5、感激同仁對(duì)公司的一切貢獻(xiàn)；6、慶祝每一次成功，從失敗中尋找樂(lè)趣；7、聽取同仁的意見；8、超出顧客的期望；9、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約成本；10、逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規(guī)。
山姆·沃爾頓去世的前一年，即1991年，沃爾瑪百貨已成為美國(guó)最大的零售企業(yè)。利潤(rùn)達(dá)到16億美元。他離開人世時(shí)，已經(jīng)是全球第二大富豪，沃爾瑪在美國(guó)40多個(gè)州有1700多家商店，在墨西哥擁有兩家商店，年?duì)I業(yè)額達(dá)438億美元。
管理團(tuán)隊(duì)接班，
10年間讓營(yíng)業(yè)額翻5倍
山姆·沃爾頓對(duì)于沃爾瑪?shù)闹匾燥@而易見，1992年他去世后，人們對(duì)于失去了創(chuàng)始人掌舵的沃爾瑪究竟會(huì)如何發(fā)展心中存疑。
這種擔(dān)心并沒(méi)有成為現(xiàn)實(shí)。
很多家族企業(yè)通常不會(huì)把公司控制權(quán)交給現(xiàn)有的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，而山姆·沃爾頓決定讓職業(yè)經(jīng)理人接班，由長(zhǎng)子繼任董事長(zhǎng)。在他因病逐漸退出管理業(yè)務(wù)之時(shí)，一些能干的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)就位。這些職業(yè)經(jīng)理人對(duì)山姆沃爾頓的經(jīng)營(yíng)理念了然于心，繼續(xù)發(fā)展他建立的企業(yè)文化。
新管理團(tuán)隊(duì)在遵循山姆·沃爾頓想法的同時(shí)，并不企圖模仿他本人的做法。他們?cè)趶?qiáng)調(diào)天天平價(jià)、親切周到服務(wù)的同時(shí)，實(shí)行更為大膽的擴(kuò)張政策。
敢于冒險(xiǎn)的首席執(zhí)行官格拉斯與團(tuán)隊(duì)建設(shè)了龐大的配送中心和高科技貨品追蹤系統(tǒng)，使商店通過(guò)衛(wèi)星聯(lián)機(jī)，與總部辦公室保持聯(lián)系，及時(shí)補(bǔ)充和添購(gòu)需要的存貨；積極開設(shè)并不斷增加購(gòu)物廣場(chǎng)數(shù)目；進(jìn)軍食品業(yè)務(wù)，提供一站式購(gòu)物服務(wù)，利用價(jià)格更便宜的食品吸引顧客上門，開拓雜貨零售業(yè)務(wù)。
山姆·沃爾頓去世三年后，沃爾瑪百貨銷售額達(dá)到近1000億美元。
并且，新的管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，與其按兵不動(dòng)，坐等對(duì)手搶占制高點(diǎn)，不如主動(dòng)出擊。因此他們把國(guó)際發(fā)展計(jì)劃列為必要戰(zhàn)略。
海外市場(chǎng)存在風(fēng)險(xiǎn)，面臨著運(yùn)輸、物流等技術(shù)限制，還面臨著如何把企業(yè)文化移植到當(dāng)?shù)氐奶魬?zhàn)。不同于在美國(guó)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)開店戰(zhàn)略，沃爾瑪百貨在中國(guó)的商店全部設(shè)在大城市，工作人員每天跑三趟市場(chǎng)了解價(jià)格，保證商店價(jià)格比露天市場(chǎng)便宜，強(qiáng)化天天平價(jià)的形象。
沃爾瑪百貨中國(guó)公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為，他們的中國(guó)業(yè)務(wù)能夠成功，最重要的原因是對(duì)企業(yè)文化的信仰——尊重個(gè)人。為了盡量縮短經(jīng)理人與員工之間的距離，他們鼓勵(lì)較為含蓄的中國(guó)員工向上司表達(dá)意見。
截止到2001年，沃爾瑪百貨在中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、日本、阿根廷、巴西，韓國(guó)等國(guó)家開設(shè)了1000多家商店，海外銷售額為350億美元。
同時(shí)，新的管理團(tuán)隊(duì)面臨著另一個(gè)艱難的決定：龐大復(fù)雜的業(yè)務(wù)使得溝通效率下降，他們必須下放權(quán)力給區(qū)域經(jīng)理等人，還要加強(qiáng)公關(guān)團(tuán)隊(duì)，人力資源團(tuán)隊(duì)，主動(dòng)與媒體溝通，做好人才儲(chǔ)備。
危機(jī)之中，重新定義沃爾瑪
在山姆文化經(jīng)歷第二代管理團(tuán)隊(duì)的科技和海外大冒險(xiǎn)后，業(yè)務(wù)加速增長(zhǎng)。2000年，第三代管理團(tuán)隊(duì)登場(chǎng)，他們對(duì)于公司的成長(zhǎng)沒(méi)有太多擔(dān)心。但是面對(duì)越來(lái)越龐大的機(jī)構(gòu)和組織，如何落實(shí)公司的企業(yè)文化，成了最大挑戰(zhàn)。
掌舵人李斯閣深知他不可能事無(wú)巨細(xì)，但他也喜歡到商店視察，只是將運(yùn)作細(xì)節(jié)留給經(jīng)理處理。比如不他會(huì)因?yàn)樯唐啡必浂?zé)備負(fù)責(zé)人，卻會(huì)因?yàn)樵诮Y(jié)賬時(shí)沒(méi)有聽到員工向顧客說(shuō)“多謝惠顧沃爾瑪百貨”而當(dāng)面指責(zé)。
雖然業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，但企業(yè)也存在一些陰影。沃爾瑪百貨在外界引起日益強(qiáng)烈的爭(zhēng)議。曾經(jīng)備受歡迎的沃爾瑪在進(jìn)入社區(qū)開店時(shí)，也遇到過(guò)當(dāng)?shù)鼐用窦案?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗議，認(rèn)為它威脅社區(qū)小店生存，讓后者無(wú)處謀生，以及NBC 電視欄目《dateline》對(duì)其海外市場(chǎng)雇傭童工的質(zhì)疑。
但是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，各種麻煩事兒繼續(xù)不斷出現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2005年至今，美國(guó)聯(lián)邦法院已經(jīng)受理了250件沃爾瑪員工對(duì)公司的起訴案件，絕大多數(shù)都和性別歧視和勞動(dòng)用工有關(guān)，沃爾瑪為此向員工付出的賠償金達(dá)到2.5億美元。李斯閣甚至被稱為“麻煩最多的CEO ”。
1999年，公司只有30名專用律師，2002年則增加至90人。李斯閣說(shuō)，沃爾瑪百貨不會(huì)積極試圖影響立法，但是現(xiàn)在也不得不關(guān)心政府事務(wù)，專注于損害我們或者顧客利益的立法上。
如何讓外界了解認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化，做一家令人尊敬的公司，管理團(tuán)隊(duì)中的強(qiáng)硬派與溫和派爭(zhēng)論不休。強(qiáng)硬派希望永遠(yuǎn)斷絕與媒體往來(lái)，溫和派則懷疑取消公關(guān)運(yùn)作能否拒絕一切負(fù)面影響。與其讓別人來(lái)評(píng)價(jià)沃爾瑪，不如以開放心態(tài)，自己來(lái)定義沃爾瑪是一家什么公司。
最終，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間辯論后，他們選擇主動(dòng)表達(dá)善意，積極參與社區(qū)事務(wù)，協(xié)助地方慈善活動(dòng)等，向各方展示企業(yè)公民的良好形象。
隨著國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張步伐的加快，沃爾瑪也越來(lái)越需要有合格的專業(yè)人才來(lái)主導(dǎo)其擴(kuò)張計(jì)劃。在人才儲(chǔ)備上，新一代管理團(tuán)隊(duì)促使各部門領(lǐng)導(dǎo)人多學(xué)習(xí)本身業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域，公司還加強(qiáng)了從外部招募人才的力度，從沃爾瑪?shù)囊恍└?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖到了不少高級(jí)管理人才。
接下來(lái)，沃爾瑪可能還會(huì)承受更大的壓力。但也不都是壞消息。沃爾瑪美國(guó)門店2018財(cái)年第四季度的同店銷售額就增長(zhǎng)了2.6%，超過(guò)華爾街的預(yù)期。換句話說(shuō)，在如此龐大體量以及連續(xù)增長(zhǎng)的情況下，沃爾瑪仍對(duì)線下消費(fèi)者保持著吸引力。此外，沃爾瑪預(yù)計(jì)2019財(cái)年電商業(yè)務(wù)增速會(huì)回升，達(dá)到40%。
沃爾瑪?shù)墓适略诶^續(xù)。
