北京加盟展：木屋燒烤踩過(guò)的5個(gè)坑，餐飲企業(yè)別再踩了！
2018-09-06 08:26:07 查看：
木屋燒烤從一家小門(mén)店發(fā)展成現(xiàn)在擁有一百多家直營(yíng)門(mén)店的連鎖企業(yè)，在龐雜的燒烤江湖中，是如何用一根小小的烤串撬動(dòng)整個(gè)燒烤行業(yè)的？在這個(gè)發(fā)展的過(guò)程中，又經(jīng)歷了哪些心驚肉跳的動(dòng)蕩？
“踩的坑多了，重生機(jī)會(huì)就會(huì)多，在坑中學(xué)會(huì)成長(zhǎng)。”木屋燒烤創(chuàng)始人之一隋政軍，分享了一些木屋燒烤連鎖經(jīng)營(yíng)中的跳坑經(jīng)驗(yàn)。
△木屋燒烤創(chuàng)始人之一隋政軍
談起木屋燒烤成長(zhǎng)十幾年，在這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中，是否有幾段關(guān)鍵階段影響著木屋燒烤在服務(wù)或商業(yè)模式的改變時(shí)，隋政軍說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)十幾年間，木屋燒烤每3年都會(huì)遇到一個(gè)坑，如果要往連鎖品牌上去發(fā)展，幾乎所有的餐飲都會(huì)需要面臨這樣的節(jié)點(diǎn)成長(zhǎng)，木屋15年都是在這些錯(cuò)誤中不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)進(jìn)步的。”
1、創(chuàng)業(yè)頭三年，首要挑戰(zhàn)運(yùn)營(yíng)管理
經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察，2003年8月1號(hào)，起步資金只有2萬(wàn)塊的木屋燒烤第一家店在深圳開(kāi)業(yè)。不過(guò)，即使是一家面積小、只有5個(gè)員工、5張餐桌的小燒烤店，也無(wú)法影響木屋燒烤走向全國(guó)人們的兇猛爆發(fā)力爆發(fā)。
都說(shuō)“萬(wàn)事開(kāi)頭難”，果不其然，木屋燒烤剛準(zhǔn)備大干就遇上一個(gè)大坑。
說(shuō)到這大坑，隋政軍說(shuō)：“當(dāng)初一下子從一家小店，開(kāi)到香蜜湖五十多張臺(tái)一千多平方的大店時(shí)，想要把店做好，就需要一個(gè)正規(guī)的運(yùn)營(yíng)管理模式去管理這家店。但關(guān)鍵是公司上上下下沒(méi)有一個(gè)人是有經(jīng)驗(yàn)的，剛開(kāi)業(yè)就開(kāi)始虧損，沒(méi)人搞得定了，只能我自己過(guò)去穿著工衣帶店員從頭開(kāi)始梳理，那次是我最深刻地去了解整個(gè)餐飲運(yùn)營(yíng)的核心。”
在這個(gè)坑中隋政軍分享了一個(gè)典型例子：剛開(kāi)始營(yíng)業(yè)時(shí)沒(méi)有一套正規(guī)的運(yùn)營(yíng)管理模式，客人多次反映叫不到服務(wù)員，于是店里便一直在增加服務(wù)員的基數(shù)，但最后發(fā)現(xiàn)還是不行，隋政軍便去門(mén)店觀察，兩三天后就發(fā)現(xiàn)了客人叫不到服務(wù)員的根本原因。
原來(lái)在香蜜湖開(kāi)的大店還一直在用小店的經(jīng)營(yíng)管理模式，店的面積大了，服務(wù)區(qū)沒(méi)有分區(qū)管理。因?yàn)槊總€(gè)人都要去收銀臺(tái)，所以收銀臺(tái)周?chē)念櫩妥钊菀诐M足服務(wù)需求，由此便自然而然地把服務(wù)員留在了以收銀臺(tái)為半徑的小區(qū)域里。離收銀臺(tái)越遠(yuǎn)的客人就會(huì)越存在叫不到服務(wù)員的現(xiàn)象，這個(gè)叫做收銀臺(tái)的聚集效應(yīng)。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，隋政軍開(kāi)始規(guī)劃大店的運(yùn)營(yíng)管理模式，把服務(wù)區(qū)分成了四個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)域的服務(wù)員只能在自己的區(qū)域干活，不許跨區(qū)干活，由此便在滿足顧客服務(wù)需求上得到了較好的解決。
2、用錢(qián)留住人才，木屋建立伙伴合作關(guān)系
隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，人員管理問(wèn)題便不斷冒出枝頭，特別是到了企業(yè)發(fā)展的第六年，正好趕上員工荒。當(dāng)時(shí)企業(yè)一邊招不到人一邊員工流失率大，最“有趣”的一件事是：“當(dāng)時(shí)林總?cè)ラT(mén)店走一遭，回來(lái)后對(duì)我說(shuō)，老大，這個(gè)門(mén)店招人怎么把傻子給招來(lái)了？都是些歪瓜裂棗或缺胳膊少腿兒的，今天門(mén)店有一個(gè)腦子明顯是有問(wèn)題的，怎么給招過(guò)來(lái)了？”
當(dāng)時(shí)沒(méi)辦法，一個(gè)人跑到海底撈去吃東西，就和他們的服務(wù)員聊天，后來(lái)發(fā)現(xiàn)原來(lái)員工給老板打工是一種供求關(guān)系。人乃是連鎖之本，若人沒(méi)了，就不存在什么連鎖了，所以當(dāng)時(shí)便立即給公司員工的工資漲了50%。
在這個(gè)坑中隋政軍意識(shí)到現(xiàn)在的人工作不是為了生存，而是為了生活，他們追求的是歸屬感、價(jià)值感、存在感，所以員工與老板間更應(yīng)是一種伙伴合作關(guān)系。企業(yè)也在不斷地?cái)U(kuò)大中進(jìn)行薪酬改革，這也是我們企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3、企業(yè)成長(zhǎng)需強(qiáng)化整體系統(tǒng)架構(gòu)
當(dāng)企業(yè)大到一定程度時(shí)，企業(yè)是會(huì)被后臺(tái)制約的。
2012年時(shí)木屋燒烤在深圳開(kāi)了7家分店，其中6家店是虧本的，大家都說(shuō)不敢再開(kāi)了，后來(lái)我們仔細(xì)地分析，發(fā)現(xiàn)是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，而不是某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。
在這個(gè)坑中才意識(shí)到，對(duì)于一個(gè)好的餐飲管理者來(lái)說(shuō)，這時(shí)候需要系統(tǒng)性的考慮企業(yè)發(fā)展與建設(shè)問(wèn)題，若只考慮前端時(shí)的運(yùn)營(yíng)和團(tuán)隊(duì)問(wèn)題是不行的，還得考慮整體的。比如說(shuō)選址營(yíng)銷(xiāo)這類(lèi)事情，這是一個(gè)很大的問(wèn)題，我們當(dāng)時(shí)就忽略了。
4、打破官僚體系，PK制讓組織活化
任何一個(gè)組織，隨著它的時(shí)間沉淀與逐漸壯大，都會(huì)無(wú)形中構(gòu)建一個(gè)官僚體制，這個(gè)對(duì)所有企業(yè)變大的時(shí)候都是一個(gè)致命的傷害。只有打破這個(gè)官僚體制，企業(yè)才能保有活力。很多老板可能還覺(jué)得這樣挺好，也有老板看到不敢動(dòng)的，因?yàn)檫@直接關(guān)系到既得利益者的利益，在這個(gè)動(dòng)的過(guò)程中會(huì)帶來(lái)巨大的組織動(dòng)蕩，就看企業(yè)自身能否承受得住。
木屋燒烤現(xiàn)在就有一套非常好的PK機(jī)制，所有的分配都取決于員工的創(chuàng)造與付出，而不取決于官職最重要的，就看看企業(yè)是否有勇氣去打破這種僵化。
5、避免商業(yè)老化，運(yùn)營(yíng)需疊代更新
走過(guò)了前四個(gè)坑，到了2017年木屋燒烤迎來(lái)的最大的挑戰(zhàn)就是整體的客流量在下滑，從表面上看我們還在繼續(xù)擴(kuò)張，但在整體商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力上卻不足。
前面四個(gè)坑，每跳一個(gè)坑，對(duì)于木屋燒烤來(lái)說(shuō)只是重新創(chuàng)業(yè)的過(guò)程。隨著現(xiàn)在消費(fèi)者需求的升級(jí)，一個(gè)企業(yè)要想完成商業(yè)模式升級(jí)，除了要跟上時(shí)代的腳步，還要根據(jù)自己品類(lèi)的文化特征和本身品牌的消費(fèi)場(chǎng)景，構(gòu)建出屬于企業(yè)的商業(yè)模式，而商業(yè)模式則需要不斷地進(jìn)行更新和迭代。
△木屋燒烤商業(yè)模式
現(xiàn)在的商業(yè)模式升級(jí)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是最大的挑戰(zhàn)，木屋燒烤現(xiàn)在圍繞著“木屋燒烤+啤酒=美好生活”為核心，構(gòu)建的關(guān)于消費(fèi)者心理、情感和生理三方面的商業(yè)模式，使顧客產(chǎn)生共鳴。時(shí)代在不斷地進(jìn)步，我們也在時(shí)代的推動(dòng)下不斷地學(xué)習(xí)前進(jìn)。
結(jié)語(yǔ)
世間萬(wàn)物千變?nèi)f化，唯有學(xué)會(huì)在變化中生存，才能在每一個(gè)時(shí)代成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊。變化，不僅是對(duì)企業(yè)的一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一個(gè)重生的機(jī)會(huì)，就看我們?nèi)绾稳グ盐张c應(yīng)對(duì)。
隋政軍熱心分享的這五點(diǎn)跳坑經(jīng)驗(yàn)，希望能給餐飲人的我們帶來(lái)更多勇氣，讓我們一起擁有無(wú)所畏懼的精神，所向披靡！失敗并不可怕，可怕的是因?yàn)槲窇诌t遲不敢行動(dòng)。餐飲成功的探索路上，我們將一直與你風(fēng)雨同舟！
“踩的坑多了，重生機(jī)會(huì)就會(huì)多，在坑中學(xué)會(huì)成長(zhǎng)。”木屋燒烤創(chuàng)始人之一隋政軍，分享了一些木屋燒烤連鎖經(jīng)營(yíng)中的跳坑經(jīng)驗(yàn)。
談起木屋燒烤成長(zhǎng)十幾年，在這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中，是否有幾段關(guān)鍵階段影響著木屋燒烤在服務(wù)或商業(yè)模式的改變時(shí)，隋政軍說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)十幾年間，木屋燒烤每3年都會(huì)遇到一個(gè)坑，如果要往連鎖品牌上去發(fā)展，幾乎所有的餐飲都會(huì)需要面臨這樣的節(jié)點(diǎn)成長(zhǎng)，木屋15年都是在這些錯(cuò)誤中不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)進(jìn)步的。”
1、創(chuàng)業(yè)頭三年，首要挑戰(zhàn)運(yùn)營(yíng)管理
經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察，2003年8月1號(hào)，起步資金只有2萬(wàn)塊的木屋燒烤第一家店在深圳開(kāi)業(yè)。不過(guò)，即使是一家面積小、只有5個(gè)員工、5張餐桌的小燒烤店，也無(wú)法影響木屋燒烤走向全國(guó)人們的兇猛爆發(fā)力爆發(fā)。
都說(shuō)“萬(wàn)事開(kāi)頭難”，果不其然，木屋燒烤剛準(zhǔn)備大干就遇上一個(gè)大坑。
說(shuō)到這大坑，隋政軍說(shuō)：“當(dāng)初一下子從一家小店，開(kāi)到香蜜湖五十多張臺(tái)一千多平方的大店時(shí)，想要把店做好，就需要一個(gè)正規(guī)的運(yùn)營(yíng)管理模式去管理這家店。但關(guān)鍵是公司上上下下沒(méi)有一個(gè)人是有經(jīng)驗(yàn)的，剛開(kāi)業(yè)就開(kāi)始虧損，沒(méi)人搞得定了，只能我自己過(guò)去穿著工衣帶店員從頭開(kāi)始梳理，那次是我最深刻地去了解整個(gè)餐飲運(yùn)營(yíng)的核心。”
在這個(gè)坑中隋政軍分享了一個(gè)典型例子：剛開(kāi)始營(yíng)業(yè)時(shí)沒(méi)有一套正規(guī)的運(yùn)營(yíng)管理模式，客人多次反映叫不到服務(wù)員，于是店里便一直在增加服務(wù)員的基數(shù)，但最后發(fā)現(xiàn)還是不行，隋政軍便去門(mén)店觀察，兩三天后就發(fā)現(xiàn)了客人叫不到服務(wù)員的根本原因。
原來(lái)在香蜜湖開(kāi)的大店還一直在用小店的經(jīng)營(yíng)管理模式，店的面積大了，服務(wù)區(qū)沒(méi)有分區(qū)管理。因?yàn)槊總€(gè)人都要去收銀臺(tái)，所以收銀臺(tái)周?chē)念櫩妥钊菀诐M足服務(wù)需求，由此便自然而然地把服務(wù)員留在了以收銀臺(tái)為半徑的小區(qū)域里。離收銀臺(tái)越遠(yuǎn)的客人就會(huì)越存在叫不到服務(wù)員的現(xiàn)象，這個(gè)叫做收銀臺(tái)的聚集效應(yīng)。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，隋政軍開(kāi)始規(guī)劃大店的運(yùn)營(yíng)管理模式，把服務(wù)區(qū)分成了四個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)域的服務(wù)員只能在自己的區(qū)域干活，不許跨區(qū)干活，由此便在滿足顧客服務(wù)需求上得到了較好的解決。
2、用錢(qián)留住人才，木屋建立伙伴合作關(guān)系
隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，人員管理問(wèn)題便不斷冒出枝頭，特別是到了企業(yè)發(fā)展的第六年，正好趕上員工荒。當(dāng)時(shí)企業(yè)一邊招不到人一邊員工流失率大，最“有趣”的一件事是：“當(dāng)時(shí)林總?cè)ラT(mén)店走一遭，回來(lái)后對(duì)我說(shuō)，老大，這個(gè)門(mén)店招人怎么把傻子給招來(lái)了？都是些歪瓜裂棗或缺胳膊少腿兒的，今天門(mén)店有一個(gè)腦子明顯是有問(wèn)題的，怎么給招過(guò)來(lái)了？”
當(dāng)時(shí)沒(méi)辦法，一個(gè)人跑到海底撈去吃東西，就和他們的服務(wù)員聊天，后來(lái)發(fā)現(xiàn)原來(lái)員工給老板打工是一種供求關(guān)系。人乃是連鎖之本，若人沒(méi)了，就不存在什么連鎖了，所以當(dāng)時(shí)便立即給公司員工的工資漲了50%。
在這個(gè)坑中隋政軍意識(shí)到現(xiàn)在的人工作不是為了生存，而是為了生活，他們追求的是歸屬感、價(jià)值感、存在感，所以員工與老板間更應(yīng)是一種伙伴合作關(guān)系。企業(yè)也在不斷地?cái)U(kuò)大中進(jìn)行薪酬改革，這也是我們企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
當(dāng)企業(yè)大到一定程度時(shí)，企業(yè)是會(huì)被后臺(tái)制約的。
2012年時(shí)木屋燒烤在深圳開(kāi)了7家分店，其中6家店是虧本的，大家都說(shuō)不敢再開(kāi)了，后來(lái)我們仔細(xì)地分析，發(fā)現(xiàn)是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，而不是某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。
在這個(gè)坑中才意識(shí)到，對(duì)于一個(gè)好的餐飲管理者來(lái)說(shuō)，這時(shí)候需要系統(tǒng)性的考慮企業(yè)發(fā)展與建設(shè)問(wèn)題，若只考慮前端時(shí)的運(yùn)營(yíng)和團(tuán)隊(duì)問(wèn)題是不行的，還得考慮整體的。比如說(shuō)選址營(yíng)銷(xiāo)這類(lèi)事情，這是一個(gè)很大的問(wèn)題，我們當(dāng)時(shí)就忽略了。
4、打破官僚體系，PK制讓組織活化
任何一個(gè)組織，隨著它的時(shí)間沉淀與逐漸壯大，都會(huì)無(wú)形中構(gòu)建一個(gè)官僚體制，這個(gè)對(duì)所有企業(yè)變大的時(shí)候都是一個(gè)致命的傷害。只有打破這個(gè)官僚體制，企業(yè)才能保有活力。很多老板可能還覺(jué)得這樣挺好，也有老板看到不敢動(dòng)的，因?yàn)檫@直接關(guān)系到既得利益者的利益，在這個(gè)動(dòng)的過(guò)程中會(huì)帶來(lái)巨大的組織動(dòng)蕩，就看企業(yè)自身能否承受得住。
木屋燒烤現(xiàn)在就有一套非常好的PK機(jī)制，所有的分配都取決于員工的創(chuàng)造與付出，而不取決于官職最重要的，就看看企業(yè)是否有勇氣去打破這種僵化。
5、避免商業(yè)老化，運(yùn)營(yíng)需疊代更新
走過(guò)了前四個(gè)坑，到了2017年木屋燒烤迎來(lái)的最大的挑戰(zhàn)就是整體的客流量在下滑，從表面上看我們還在繼續(xù)擴(kuò)張，但在整體商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力上卻不足。
前面四個(gè)坑，每跳一個(gè)坑，對(duì)于木屋燒烤來(lái)說(shuō)只是重新創(chuàng)業(yè)的過(guò)程。隨著現(xiàn)在消費(fèi)者需求的升級(jí)，一個(gè)企業(yè)要想完成商業(yè)模式升級(jí)，除了要跟上時(shí)代的腳步，還要根據(jù)自己品類(lèi)的文化特征和本身品牌的消費(fèi)場(chǎng)景，構(gòu)建出屬于企業(yè)的商業(yè)模式，而商業(yè)模式則需要不斷地進(jìn)行更新和迭代。
△木屋燒烤商業(yè)模式
現(xiàn)在的商業(yè)模式升級(jí)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是最大的挑戰(zhàn)，木屋燒烤現(xiàn)在圍繞著“木屋燒烤+啤酒=美好生活”為核心，構(gòu)建的關(guān)于消費(fèi)者心理、情感和生理三方面的商業(yè)模式，使顧客產(chǎn)生共鳴。時(shí)代在不斷地進(jìn)步，我們也在時(shí)代的推動(dòng)下不斷地學(xué)習(xí)前進(jìn)。
結(jié)語(yǔ)
世間萬(wàn)物千變?nèi)f化，唯有學(xué)會(huì)在變化中生存，才能在每一個(gè)時(shí)代成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊。變化，不僅是對(duì)企業(yè)的一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一個(gè)重生的機(jī)會(huì)，就看我們?nèi)绾稳グ盐张c應(yīng)對(duì)。
隋政軍熱心分享的這五點(diǎn)跳坑經(jīng)驗(yàn)，希望能給餐飲人的我們帶來(lái)更多勇氣，讓我們一起擁有無(wú)所畏懼的精神，所向披靡！失敗并不可怕，可怕的是因?yàn)槲窇诌t遲不敢行動(dòng)。餐飲成功的探索路上，我們將一直與你風(fēng)雨同舟！
